Negli ultimi decenni, le organizzazioni hanno investito risorse considerevoli nella digitalizzazione delle proprie attività. sistemi gestionali, piattaforme CRM e archivi documentali hanno progressivamente trasformato il modo in cui le informazioni vengono raccolte, conservate e condivise.
Questa evoluzione rende possibile una disponibilità di dati difficilmente immaginabile in passato. Ogni transazione, interazione commerciale e attività operative contribuisce ad alimentare un patrimonio informativo che cresce insieme all'organizzazione.
Tuttavia la capacità di raccogliere informazioni non coincide con quella di utilizzarle efficacemente. Un responsabile commerciale può disporre di anni di dati sulle vendite senza riuscire a individuare tempestivamente le informazioni necessarie per una decisione. Un consulente può avere accesso a migliaia di documenti tecnici e impiegare comunque una parte significativa della propria giornata nella ricerca di contenuti pertinenti. È una contraddizione perché le organizzazioni possiedono una quantità crescente di conoscenze ma l'accesso a quest'ultima rappresenta un costo operativo.
Da molti anni in risposta a questa complessità sono stati introdotti nuovi sistemi di archiviazione, ricerca e reportistica, che hanno contribuito a migliorare in parte il processo.
Tuttavia al giorno d'oggi l'intelligenza artificiale introduce la possibilità sia di conservare e organizzare meglio le informazioni, sia di renderle utilizzabili tramite sistemi capaci di interpretare richieste, recuperare contenuti pertinenti e supportare le attività operative e decisionali.
Nel marzo del 2023 Morgan Stanley Wealth Management annunciò una collaborazione con l'azienda OpenAI per sviluppare un sistema di intelligenza artificiale destinato ai propri consulenti finanziari.
L'obiettivo era di consentire a professionisti di accedere rapidamente al patrimonio di conoscenze prodotto dall'organizzazione.
In una società che opera nei servizi finanziari, la disponibilità di informazioni costituisce una componente essenziale dell'attività quotidiana. Analisi di mercati, procedure interne, materiali di ricerca e indicazioni operative rappresentano risorse necessarie per assistere clienti. Il Morgan Stanley Assistant basato su GPT-4 e collegato alla documentazione interna è differente dall'utilizzo di un modello generalista. Il valore del sistema non deriva dalle capacità linguistiche ma dalla possibilità di applicarle a un insieme di informazioni specifiche, costruite e accumulate da un'organizzazione nel corso del tempo.
Secondo i risultati di OpenAI, Morgan Stanley è passata da una capacità di rispondere a 7000 domande a un sistema capace di interrogare 100000 documenti. Una maggiore accessibilità alla conoscenza modifica il modo in cui le persone affrontano il proprio lavoro, riducendo il tempo dedicato alla ricostruzione delle informazioni e rendendo più immediata la consultazione di contenuti specialistici.
Una domanda che sorge spontanea però è: se due organizzazioni possono utilizzare la stessa tecnologia cosa rende il loro impiego un vantaggio competitivo?
La risposta potrebbe essere ricercata in una trasformazione tecnologica che alcuni decenni fa ha modificato radicalmente interi settori economici (la diffusione di internet).
Alla fine degli anni Novanta, Blockbuster rappresentava uno dei principali protagonisti del marcato del noleggio cinematografico. Il suo modello di business si fondava su una rete capillare di punti vendita attraverso i quali i consumatori potevano scegliere e noleggiare film.
Nello stesso periodo, una società piccola, Netflix, iniziò a proporre un'alternativa, selezionare film attraverso internet e riceverli direttamente a casa. La tecnologia utilizzata non era esclusiva (internet era accessibile a tutti, anche a Block Buster). La differenza risiedeva nel modo in cui le due organizzazioni avevano costruito il proprio modello operativo attorno alle possibilità offerte dalla rete. Per Netflix internet non rappresentava un canale aggiuntivo: costituiva una componente centrale dell'organizzazione, dalla gestione degli ordini alla distribuzione dei DVD, fino alla raccolta delle preferenze degli utenti. Queste informazioni permettevano di sviluppare sistemi di raccomandazione e personalizzare progressivamente l'esperienza dei clienti. Quando nel 2007 Netflix introdusse lo streaming, questa capacità di adattamento trovò un ulteriore applicazione. Block Buster invece dovette affrontare la trasformazione di un modello fortemente legato alla distribuzione fisica con una struttura di costi e investimenti costruita attorno ai negozi.
Questo esempio evidenzia un principio importante, ovvero che la disponibilità di una tecnologia non determina automaticamente un vantaggio competitivo. È il modo in cui viene integrata nell'organizzazione a renderne possibile la creazione.
Lo stesso ragionamento può essere applicato all'intelligenza artificiale. Due imprese possono acquistare l'accesso allo stesso modello linguistico ma ottenere risultati profondamente differenti. Un'impresa potrebbe collegarlo ai propri sistemi gestionali, alla documentazione interne e ai processi attraverso i quali vengono prese le decisioni e un'altra potrebbe limitarne l'utilizzo alla produzione di documenti e alla ricerca di informazioni generiche.
Nel primo caso la tecnologia diventerebbe parte del funzionamento dell'organizzazione. Il caso rappresentato proprio dal Progetto Morgan Stanley. Il valore dell'assistente non deriva dalle capacità del modello GPT-4 (almeno non del tutto), ma dalla sua integrazione con un patrimonio informativo proprietario, costruito attraverso anni di attività, ricerca ed esperienza professionale.
Questo rappresenta l'evoluzione dell'approccio data-driven nel quale le informazioni non vengono raccolte e conservate ma diventano parte integrante dei processi decisionali, contribuendo a rendere le scelte aziendali più rapide, consapevoli e fondate su evidenze concrete.
L'intelligenza artificiale può quindi accelerare questa trasformazione rendendo accessibile un patrimonio di conoscenza che altrimenti richiederebbe tempo e risorse per essere consultato e interpretato.
Questa evoluzione inoltre solleva un importante questione: cosa accade quando una parte della conoscenza aziendale, fino ad oggi custodita nell'esperienza di singoli professionisti e dispersa tra migliaia di documenti, diventa accessibile all'intera organizzazione? La conoscenza diventerebbe una risorsa condivisa, capace di migliorare la decisione e ridurre la dipendenza dall'esperienza dei singoli.
La vera opportunità potrebbe quindi essere quella di trasformare il patrimonio informativo aziendale in un'intelligenza collettiva, accessibile e capace di generare valore nel tempo.